安全管理战略规划汇总十篇
安全管理战略规划篇（1）
一、什么是人力资源战略规划
人力资源是某一时间与空间里，企业内部劳动力的质量与数量的总和。人力资源战略规划是现代企业整体战略的核心之一，对企业的未来发展方向与发展前景有着重要的作用。它是企业在对内部条件、外部环境等众多要素进行系统化的分析后，做出的对人力资源进行开发与利用的策略，人力资源战略规划的制定要符合企业的根本利益与企业的发展目标。对人力资源的规划能够使企业员工的能力得到科学、合理的利用与开发，为企业的长远发展提供人力支持与智力保障。
人力资源专家认为，当前的人力资源战略规划在发展中呈现出以下几种发展趋势：第一，现代企业当前实施的人力资源战略规划对短期且精简的人力资源战略来说更为适用;第二，为了提高人力资源战略规划的关联性与实用性，在进行战略规划的制定与选择时更重视分析企业所处的内外部环境;第三，为了明确人力资源规划的有效范围，在战略的制定上注重对特殊数据的整理与分析;第四，为了对人力资源战略规划实施的效果进行分析评估，企业会将战略规划投入到实际行动中。
二、人力资源战略规划在现代企业发展中的意义
1、为现代企业的发展提供智力保障
现代企业的发展是一个动态运行的过程。在这个过程中人力资源也会发生一定的变化，有些员工离职，也会有员工入职，企业的人员安排在不断的发生变化。这些变化都会影响企业的良性发展。在这个时候，人力资源战略规划就会发挥一定的作用，站在全局的角度，对企业发展人员安排作出及时、科学的规划，使人事状况与企业发展相适应，根据人员的能力安排工作，让员工的价值得到最大化的发挥，进而促进企业的发展，保证企业在发展中得到不竭的精神支持与良好的智力保障。
2、为企业决策提供重要的科学依据
企业决策的产生要充分考虑企业的实际状况，人力资源的现状是决策的重要依据之一。传统的企业发展中缺少对人力资源状况完整、系统的分析，致使在企业竞争上缺乏对人力资源有效合理的开发与利用，而人力资源战略规划的提出与实施刚好解决了这一问题。这一战略规划会将企业人力资源的现状全面、系统的展示出来，其中包括企业员工的数量与分工、组织结构、发展现状等众多方面，企业通过对人力资源信息的分析可以做出科学的人事决策，将员工安排在适合的岗位，使人事结构安排清晰合理，有效的促进企业的稳定发展。
3、充分调动企业员工的工作积极性
人事管理、人力资源安排是一个长远的过程，不仅包括对员工的入职安排，还包括对员工工作情况、发展状况的关注。员工入职后除了完成自己的工作内容与职责外，还要对企业的精神进行领会，熟悉企业制度。人力资源战略规划需要指导员工在工作中建立工作认同感与责任感，制定长远的个人职业发展规划。
企业根据对员工工作状况与个人能力的分析，将他们安排到适合的岗位，能够充分调动员工的工作积极性，在促进企业发展的同时，实现员工的自身发展。
4、控制企业发展中的人力成本投入
企业要想取得利润的最大化，除了要提高营业额外还要对成本进行有效的控制。人力成本尤其是薪资的支出是企业成本投入的重要组成部分，在总成本中所占的比例较大。
传统的企业战略中缺乏对人力资源的有效利用，致使人员涣散，人才的能力没有完全发挥，很多人员闲置或浪费，在某种程度上增加了人力成本的投入。人力资源战略规划通过对人事结构的科学分析与调整，合理安排人员构成，避免人才资源的闲置与浪费，使人员才能最大化发挥，既提高了效益又能将人力成本降低，实现企业成本最小化与利润的最大化。
5、明确企业的管理目标与发展方向
人力资源战略规划会对当前的人事管理做出完整且系统的分析，企业管理者可以直观的看出人员的安排与工作情况。这样就可以观察出未来一段时间内人力资源工作的难点与重点，有利于企业资源的合理计划与安排，明确发展的目标与方向。
另一方面，人力资源战略规划不仅要实现对内部的严格管理，提高企业内部的运作效率，还要基于企业当前的生存环境，拓宽在外界的发展空间。企业的发展要归功于内部高效管理与外部竞争优势的结合。提高自身竞争力的关键就是对人才的合理利用，当前市场竞争的实质就是科技的竞争、人才的竞争。因此人力资源战略规划的制定与实施将决定企业在外部的竞争与发展空间。
三、现代企业人力资源战略如何进行规划
1、环境分析
人力资源战略的规划要综合分析内外部的环境条件。
分析外部环境时常会用到pest分析法，即对企业所处的宏观环境进行分析，其中包括政治、经济、社会与技术四个方面。
在分析内部环境时，要对企业内部资源进行综合，明确企业所处的发展阶段，充分研究企业整体发展方向与发展战略，并充分了解员工的工作现状与看法。
2、战略选择
通过对环境条件的分析，利用swot分析法明确企业的优势与劣势，然后选择并制定适合企业实际发展状况的人力资源战略。
3、战略实施
人力资源战略规划的实施要有计划、有方案，一般包括八个方面，人员入职前的人员补充规划、入职后的分配规划与提升规划、工作过程中的教育培训规划、员工待遇方面的保险福利规划与工资规划、其他的还有退休规划与劳动关系规划。通过严格的企业管理制度将战略规划的内容贯彻到企业发展中。 4、战略评估
人力资源战略规划在完善中发展，为了保证战略实施的有效性，必须建立评估机制，对战略的实施效果进行反馈与评价，并找出不足之处进行改进，使人力资源战略规划与企业的发展能够真正的相互适应。对人力资源战略的评估是动态性，随着企业的发展定期进行评估、在战略实施的过程中进行评估，不断对战略进行改进，保证其实施能够实现人力资源的合理化利用，将人员配置的优势最大化，同时促进企业发展的健康与稳定。
四、如何在企业发展中完善人力资源战略规划
1、制定合理的全局战略规划
要想促进企业的健康发展，首先企业管理者要站在全局的角度制定整体的战略规划，明确企业发展的目标与方向，这样才能为人力资源战略的规划与实施提供依据。另一方面科学合理的全局战略规划也有利于为人力资源战略规划的实施创造良好的内部环境，为其发展奠定基础，两种战略相辅相成、相互依存，共同为企业的发展提供动力。
2、加强人力资源战略规划的意识
人力资源战略规划在企业的发展中起到重要的作用，因此企业一定要加强制定人力资源战略规划的意识，将人力资源战略规划放在企业发展的重要位置，作为企业发展的基本战略之一。在现代企业的运行中，保证人力资源管理部门具有相对独立性，保证权责规划的清晰度，防止出现越权指挥、越权管理的现象。制定相应的人力资源管理制度，按章办事，避免“走后门”等不利于企业健康发展的现象发生。人力资源部门要时刻以企业的实际发展需求为展开一切工作的依据。
3、坚持以人为本为战略规划核心
人力资源战略规划工作的工作对象是企业的人力资源，是通过合理的人事安排调整企业结构，实现企业人力资源安置的最优化。因此要在工作中将工作重心从以事为本向以人为本的方向转化。从员工的能力与实际需求出发，根据他们的能力、喜好等条件安排到适合他们发展的岗位，给予他们广阔的发展空间，这样可以有效地提高他们的工作积极性，激发他们的工作认同感与责任感，同时也能提高工作效率，为企业发展创造更大的利润。
4、建立健全企业内各项管理制度
企业的完善与发展离不开制度保障。人力资源战略规划中也包含着很多需要制度约束、管理的内容，如招聘制度、员工工作的奖惩制度等，不仅要建立这些制度，更要在发展中完善、健全这些制度。首先，在员工的招聘上，要拓宽引进人才的渠道，择优录取，根据他们能力安排合适的岗位，更要留住人才，关心员工的工作与生活状况，帮助他们解决一定的困难。其次，培训制度的完善也很关键，随着社会的发展，企业发展不断注入新的内容，因此企业员工要坚持学习，通过培训不断提高自身的专业技能与素质，以便于更好的开展工作。最后，奖惩制度是提高员工积极性与责任感的重要保障，一旦在工作中出现问题要保证奖励与惩罚有理、有力、有依据。任何制度的制定都要在企业内部公示，让员工明确制度的内容，这样在日常的制度实施中，才能让员工信服。
5、建立健全人力资源战略规划的评估机制
安全管理战略规划篇（2）
二、英国切塞尔2007年的警察人力资源战略与规划
下面我们简要介绍下英国切塞尔于2007年所做的警察人力资源战略与规划。然后对其人力资源战略与规划做下总结与分析。英国切塞尔所做的2007/10警察人力资源战略与规划从更广泛的范围上来加强该郡的警察人力资源管理，从而保证为市民提供更完善的服务。这份规划包括了警员的招募、培训、激励、人员健康安全福利等等一系列人力资源管理的方面。主要包括的以下七个主要部分：
1.本战略规划详情。2007/10英国切塞尔警察人力资源战略与规划包括以下内容：（1）招聘104名警官，121个社区辅警，280警务人员的成员和79个特警。（2）把警方退休金计划成功推广实施。（3）增加新的工资制度。（4）对警员的退休年龄和退休手续进行新的规定。（5）在核心领导力发展计划中心招募管理人员。（6）建立一个完善的社会参与过程来培训警察。（7）建立aphsa网站推出健康与安全项目。（8）继续实施完善工作健康保证计划。（9）招聘预备警官。（10）通过5种途径招聘新警官。（11）对新的社区警务工作者进行培训。这是根据很多基础的理论而做出的人力资源战略与规划，被称为雇主的选择。柴郡警察管理人员通过各项研究，把这份人力资源战略与规划分为了核心的五块，分别是：资源分配、执行、赋权、员工各方面的发展、健康的工作。在这份报告中，详细的条款分别体现了这五个核心的内容。
2.本战略规划的直接目标。当局和警察的工作目标是：确保cheshire，halton，warrington三个地方的居民安全使其具备安全感。为支撑之一宏观目标，我们需要建立一个核心价值观来指导所有警员的工作。这个核心价值观的具体内容是：服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正。
3.该人力资源战略规划模型及目标。该战略规划认为人力资源管理的三个基础是：管理者、领导力和组织愿景与价值观。本战略规划模型的五要素的目标如下。（1）资源。在充分的考虑法律、道德战略规划的基础上，招募、宣传、保留和部署合适的人在合适的时间，在合适的岗位。（2）绩效。营造一种人民最有效，高效，灵活和支持我们工作的环境。（3）赋予权力。创造一种开放的文化，使得参与者都觉得能够为同事和民众创造价值。（4）发展。要创造良好的学习环境，使人人都有机会发展和发挥自己的潜能。（5）健康工作。通过个人的责任、管理方式和环境，来促进劳动力的健康和福利。
4.该人力资源战略规划框架。本战略规划从其五个核心内容作出了战略框架：（1）发展——不断自我提升的氛围、持续的全方位自我职业发展、培训培养管理和领导力、社区警务技能。（2）健康工作——健康工作计划、工作生活的质量、有针对性的健康计划。（3）赋权——劳动力现代化、员工咨询、就业途径。（4）资源——招聘与保留人才、劳动力代表、测评、劳动力计划。（5）绩效——提升价值、绩效管理、成功庆祝
5.该战略规划与领导。该人力资源战略规划十分注重领导力对于人力资源管理的重要性。在本规划中明确指出领导力影响了组织成员的工作积极性。具有较高领导力的领导，可以使得组织成员认识到自身的价值和利益，使得其更加重视工作本身。领导本身对于人力资源战略规划的实现起着至关重要的作用。
6.该战略的实施。切塞尔警方的管理层在制定这个规划过程中，为确保每个地区和部门的发展有明确的措施详细的行动计划，而制定了详细的实施步骤，并且通过定期的进度会议由审查管理团队审查。此战略规划的制定必须通过pdr（performance development review’s）的审核，并且通过此机构对每个人的责任进行细分。管理者在制定此人力资源战略规划的过程中，进行了以下的工作：警务战略——警务规划——人力资源战略——可行性计划——pdr审核。通过这个严格的程序来确保此战略规划的可实施性与科学性。
7.人力资源战略—平衡计分卡。在本战略与规划的最后，对2006/07人力资源战略与规划的实施进行评析，然后对2007/08，2009/10这两个个时期人力资源战略与规划的目标进行平衡计分。不断的调整和完善该规划，使得更好的达到所要求的目标。
三、英国切塞尔警察人力资源战略与规划的特点及分析
从上边对于此战略与规划的介绍，我们可以看出此份规划有以下特点：
1.规划非常详细。在内容上包罗了许多于人力资源发展相关的直接和间接因素；在实施方面更是从规划的初期入手，通过警务规划来做人力资源规划，并且制定的过程中兼并目标性和可实施性，在实施的过程中不断根据实施情况进行调整。
2.注重警察文化对于人力资源的影响。在这份规划中，明确的指出了警察文化对于警务目标及人力资源战略实施的影响。所以对文化的塑造也有详细的分析，提出创建包含服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正的警察文化。
安全管理战略规划篇（3）
1.第一个五年计划“一五”计划时期，我国民航处于起步阶段，各方面发展都不健全，所以在1953年制定和实施的民航发展“一五”计划中，重点在于对加强安全管理，对民航组织进行整编，建设飞行队伍、航管体系和相关院校，增加航线，扩展通用航空。发展国民经济的第一个五年计划书中第五章第五节民用航空中提出民用航空的发展，主要是加强首都与各地区主要城市和边远地区的联系。同时，为了适应农业、林业和地质勘探等工作的需要，发展专业飞行。这就是针对我国航空运输的第一个五年规划。
2.第二、第三、第四个五年计划1956年9月党的“”通过了《关于发展国民经济的第二个五年计划的建议的报告》；1964年5月中央工作会议讨论并原则同意了《第三个五年计划（1966—1970年）的初步设想》（汇报提纲），1965年9月中央讨论基本同意了《关于第三个五年计划安排情况的汇报提纲》；1970年2月国务院召开全国计划工作会议研究、讨论、制定了《第四个五年计划纲要（草案）》。虽然在这3个国民经济发展计划中都提到要发展运输业，但是规划发展提及的基本是公路、铁路和港口，而并没有对航空运输提出具体的指标计划。这使航空运输战略规划的发展受到阻碍。
3.第五个五年计划1975年，中共中央制定了《1976—1985年发展国民经济十年规划纲要（草案）》，安排了“五五”计划，提出后三年（1978—1980）建立独立的比较完整的工业体系和国民经济体系。1979年4月，中共中央工作会议正式提出“调整、改革、整顿、提高”的方针，并从这一年开始对国民经济进行调整。此时，中国民航也开始实施“五五”计划，继续发展航空运输和通用航空。应该说，“五五”计划是航空运输战略规划的转折点，从此次计划之后我国的航空运输战略规划上升到一个新的台阶。
4.第六个五年计划《中华人民共和国国民经济和社会发展第六个五年计划》（1980—1985年）是按照党的十二大提出的到本世纪末经济建设的战略部署而制定的，是继“一五”计划后的一个比较完备的五年计划，要求在调整中使国民经济走上稳步发展的健康轨道。“六五”计划中提出要对民航进行体制改革，狠抓安全和服务工作，重视基础建设，加强科技教育工作。在国民经济发展“六五”计划中第十八章第五节民用航空建设中，提出要在5年内完成乌鲁木齐机场和首都机场收尾工程；改扩建上海、广州、成都、昆明、长沙、大连、沈阳、桂林、福州、兰州、青岛以及部分地方航线机场，提高技术等级和通过能力；改址扩建西安机场;建成敦煌等机场；做好武汉机场扩建的前期谁备工作。逐步改善与加强通信、导航和航行交通管制设施的建设。购置新型飞机，更新淘汰部分旧飞机。根据国际、国内客货运量及旅游、外贸等方面的需要，适当调整与新辟国际、国内干线和省、自治区地方航线，增加航班密度，发展为农业和能源开发等服务的专业航空。逐步提高飞机的日利用率和载运率，保证飞行安全，提高服务质量。
5.第七个五年计划1986年，《中华人民共和国国民经济和社会发展第七个五年计划》（1986—1990年）提交六届人大四次会议审议批准。在国民经济和社会发展“七五”计划中第十四章中，针对航空运输的规划中提出民航运输总周转量要达到25亿吨•公里，比1985年增长近1倍，发展集装箱运输，提高飞机运输效率和质量，积极稳妥地推进体制改革，民航部门利润的90%留给自己使用。在建设沿海开放城市机场的同时，新建和扩建一批机场。
6.第八个五年计划1990年12月中国共产党第十三届中央委员会第七次会议审议并通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展十年规划和“八五”计划的建议》，1991年3月第七届全国人大第四次会议审议通过国务院《关于国民经济和社会发展十年规划和第八个五年计划纲要的报告》。在国民经济和社会发展“八五”计划中第三章第四节民用航空建设方面提出重点加强基础设施建设，续建上海虹桥、昆明巫家坝、海南三亚、武汉天河等机场，新开工首都机场航站区。加强航行系统和空中管制系统的建设。进一步增加干线和支线的空运能力，合理规划航线网络，根据需要开辟新的航线。国际航线主要巩固现有航线，提高竟争能力。增强通用航空的作业能力。
7.第九、第十个五年计划1995年9月，十四届五中全会通过了《关于国民经济和社会发展“九五”计划和2010年远景目标建议》。国民经济和社会发展第十个五年计划综合交通体系发展重点专项规划第三部分第五小节的民航发展规划中提出实施航空枢纽工程建设，合理安排机队配置，加强支线航空，强化空中交通管制系统建设，改造和完善配套系统，全面增强航空运输能力。并分别对机场、机队配置、空中交通管制系统建设、维修设施建设、航空信息系统建设、航油供应制定具体的规划。
8.国民经济和社会发展第十一个五年规划从“十一五”（2006—2010）开始计划改称为规划，同时中国民用航空也制定了有关我国航空运输发展的五年规划，中国民用航空发展第十一个五年规划。该规划共有八章，提出大力发展航空运输，积极发展通用航空，促进增长方式转变，全面建设行业文化，加强航空安全管理，建立航空安保机制，健全应急救援体制，夯实航空安全基础，优化民用机场布局，加快民用机场建设，保障航空油料供应，提高管制能力，提升保障水平，增强空域管理，推进新技术应用，加强教育培训以及深化体制改革等。规划首先对“十五”期间的落实情况进行分析，其次制定“十一五”期间的规划目标，分7个大的方面制定多维度的目标体系。
9.国民经济和社会发展第十二个五年规划中国民用航空发展第十二个五年规划（2011—2015）共10个章节，首先对“十一五”发展进行回顾，其次分析“十二五”面临的形式，再次根据面临的形式制定“十二五”发展目标，进而从6个方面分拆目标、制定多目标体系，最后制定保障措施。
二、我国航空运输战略规划阶段划分及特点总结
以上根据规划的内容和形式对国民经济社会发展规划和航空运输发展规划进行了梳理，下面对航空运输战略规划进行阶段划分。笔者首先从我国航空运输战略规划的制定形式方面对航空运输战略规划进行阶段划分，分为3个大的阶段。第一阶段从“一五”到“九五”，第二阶段为“十五”，第三阶段从“十一五”到“十二五”；然后针对每个阶段根据规划的内容进行二次划分。
安全管理战略规划篇（4）
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根据党的十七届五中全会通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议》，十一届全国人大四次会议通过了《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》。央企按照国资委的要求，结合实际制订了各自的十二五发展战略规划，如何将发展战略规划落到实处，保障措施是关键。笔者以为，应从以下八个方面抓好保障措施。
1 创新体制机制，从制度上保障战略规划实施
推进体制机制创新。进一步完善法人治理结构，加强公司决策机制建设，强化职能，优化结构，充分发挥董事会、监事会、经理层、党委会、职代会对公司重大事项科学决策的作用，严格落实公司章程、董事会和监事会议事规则及总经理工作规则，做到各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。加强内部控制以及风险管理。通过优化内部环境，加强风险管理和信息沟通，规范生产经营活动和内部监督机制，建立较为完善和有效运行的内部控制体系，同时对各项管理制度进行优化完善。
2 强化科技创新，从技术上保障战略规划实施
加大科技投入力度，扩大对外科技合作，研究开发关键技术，探索和大学院校、科研院所合作，拓展合作领域，积极推进联合开发和技术交流，形成互动机制。加强科研项目管理，从项目立项或合同签订开始，全过程跟踪管理，及时解决人员、经费问题，把承担项目和科研课题较好地结合。加强科技成果的保护和转化，积极开展技术推广、技术转让、科技成果转化、保护知识产权等工作，形成新的经济增长点。
3 加强战略管理，从管理上保障战略规划实施
战略管理是企业的灵魂，战略实施是战略管理的行动阶段，比制定战略更加重要。企业战略管理是动态的，在实施过程中要根据宏观环境、产业政策、市场竞争环境的变化及自身发展的实际情况，合理调整发展规划。要抓好战略管理，必须加强组织领导。组建相应组织机构，全面负责发展战略规划的组织、实施、协调工作，在实施过程中收集战略执行情况的反馈信息，不断分析评价战略规划实施情况，对年度发展目标、产品结构、经营思路、资源结构等进行及时调整。
4 完善体系管控，从职能层级上保障战略规划实施
企业制定了总体发展战略规划，需要在总体发展战略规划的框架下对目标进行细化和分解，制定各项职能子战略。职能子战略包括：业务发展战略、国际化战略、财务及资本运作战略、人力资源战略、科技发展战略、信息化战略等。要求各职能部门要精心组织，着力抓好职能战略的制定工作和日常的推进实施工作。
5 加强队伍建设，从人才上保障战略规划实施
坚持以市场为导向，以需求为目标，进一步建立和完善人才引进机制。围绕企业发展战略，采取各种措施引进人才，从高等院校引进优秀的毕业生，面向社会聘用紧缺的专业人才，有针对性发展外协队伍，互利合作，人才互补。
建立有利于促进人才脱颖而出和施展才华的选拔任用机制。坚持任人唯贤，不拘一格，大胆选拔使用素质好、能力强的人才。鼓励专业技术人员技能拓展、技术创新和高新技术开发、引进、吸收，促进高新技术科研成果向生产领域转移。
建立有利于调动人才积极性的激励机制。不断完善人才管理制度，形成科学灵活的激励机制，包括事业激励、物质激励和精神激励，支持员工向更高层次发展。以事业留人，给人才提供发展的机会和实现自我价值的平台，用良性竞争机制和良好的个人职业发展前景留住人才；以待遇留人，完善分配制度，按劳分配，效率优先，保证人才通过创造性的劳动获得较高的合法收入；以感情留人，营造尊重知识、尊重人才的良好文化环境，给予作出贡献的人才荣誉，最大限度激发各类人才为公司干事创业的荣誉感、事业心和成就感。
建立有利于提高人才素质和能力的培养机制。重点强化高素质的总体性人才、经营管理人才和技能人才的培养。对经营管理者要突出经营管理能力培训，建立一直符合市场需求的经营管理者队伍；对专业技术人员，进行导师制试点，突出新理论、新技术、新知识、新方法、新信息的培训，重点培养高层次的复合型人才，逐步打造一批知名专家，提升企业社会影响力。
6 严格生产监管，从安全运营上保障战略规划实施
加强安全生产基础工作，进一步完善规章制度，建立健全安全生产综合协调、激励约束、事故查处与责任追究的工作长效机制。加强教育培训，增强全员安全责任和意识，预防安全事故的发生。健全应急救援体系，加强安全生产应急队伍建设，减少事故损失。创建环境、职业健康安全体系，全面推进安全标准化管理，使安全工作与日常工作融为一体。
7 倡导和谐发展，从精神上保障战略规划实施
以科学发展观为指导，积极推进和谐企业建设。在企业管理和广大员工中倡导人本、和谐理念，培育和谐文化，努力营造“以人为本、和谐发展”的企业环境，为构建和谐企业提供强有力的精神动力和文化基础支持。保障广大职工的政治、经济、文化权益，做到发展为了职工，发展依靠职工，发展成果由广大职工共享，努力使企业改革发展的成果惠及到全体职工。
充分发挥工会组织“联系职工群众的桥梁纽带作用、企业民主政治建设的重要支柱作用、职工合法权利维护者的作用和职工队伍建设重要方面军的作用”，进一步完善以职工代表大会为基本形式的民主管理制度，努力争取好、实现好、维护好员工的合法权益，完善并实施职工与企业共同发展计划，切实加强职工队伍建设。
支持共青团组织围绕公司的生产经营工作开展各项适合青年特点的活动，充分发挥共青团在公司改革发展和服务青年成长成才中的助手和桥梁纽带作用。
8 夯实党建工作，从组织上保障战略规划实施
充分发挥党组织政治核心作用，以生产经营工作为中心，加强和改进党建思想政治工作，切实履行好保证监督和服务的职责。党组织要协调处理好各方面的利益关系，保证改革稳步实施，维护企业的稳定。通过建立党员责任区、党员岗位承诺等多种形式，组织党员在重点项目、关键岗位和急难险重的任务中充分发挥共产党员的先锋模范带头作用。以深化创建“四好班子”建设为载体，进一步加强领导班子建设，增强各级领导班子成员学习理论的自觉性和集体领导意识，提高各级领导班子成员的综合素质，增强班子的凝聚力、战斗力和影响力，形成“抓班子、带队伍、促发展”的良好局面。
9 结束语
凡事预则立，不预则废。什么样的目标决定了什么样的人生和结果，对人、对企业都是如此。对企业而言，不制定发展战略规划，会出现盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长后劲不足等诸多问题。制定合理有效的企业战略，是企业持续发展必要的保证。企业发展战略规划，为企业未来的长期生存与发展做出了方向性、整体性、全局性定位、发展目标和相应的实施方案。
参考文献：
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1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，企业的产生有力地推动了经济的发展，缓解就业压力，而在金融危机的今天，企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道：“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年，是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。
毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻，颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下，企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体，个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
安全管理战略规划篇（6）
1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源
企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要着作《企业战略》的问世为代表的。
“战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。
毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所着的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。”
企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。
在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
2企业战略管理的含义及发展历史
根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。
企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。
2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。
2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。
2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。
2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。
3企业战略的类型与构成要素
从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。
企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。
4企业战略的内容、特点及作用
一个完整的战略至少包含三个方面。
4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。
4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。
安全管理战略规划篇（7）
为了加强对安全、飞行、机务和乘务等部门的管理，公司对安全监察和运行控制实行集中统一管理，通过公开竞争上岗，调整了飞行部领导班子，重组了乘务、飞行内部三级组织机构，并正在研究机务系统的改革方案。
三、外聘著名咨询公司，启动“369”战略咨询计划
二月份，公司聘请了知名的盖安德咨询公司，为深航提供“369”战略咨询服务。咨询公司将帮助深航制定一系列目标明确、步骤清晰、切实可行的战略发展规划。为了切实推进“369”战略，公司将建立“369”战略规划实施机制，将“369”战略管理纳入到日常管理工作中，强化公司战略管理职能。战略管理部门要负责公司“369”战略总体规划的编制，协调专业规划和专项规划的编制和管理，监督和监测规划的实施、效果评估和动态调整，组织“369”规划实施过程中重大技术和管理攻关活动。
四、创新公司人力资源管理体制
3月份，公司与国际著名的美世咨询公司签订协议，由该公司为深航提供人力资源战略咨询服务。目的是探索建立高效的薪酬和激励机制，完善与改进员工队伍和各级管理团队的建设体制与机制，以充分适应“369”发展战略的需要。
五、加快广州基地扩建，建立沈阳分公司，筹建郑州分公司
3月份，公司成立了广州基地工作推进领导小组，制定了广州基地的基础建设规划，为广州分公司未来的快速发展打下基础。4月初，沈阳分公司正式成立，沈阳将成为深航在东北地区的一个重要基地，并在有利于公司整体战略实施的前提下，探讨对东北航空、沈阳机场和辽宁省多个中小机场的投资或合作事宜。郑州分公司目前正加快筹建，将在六月份正式挂牌，实现初步布局中原的目标。下半年，公司将结合飞机引进进度，研究在西部地区的基地布局问题。预计到20__年底可以初步完成“369”战略第一阶段的基地布局。
六、接管常州机场，探索机场板块发展
二月份，公司接管常州机场，三月份与南通市政府洽谈南通机场零资产转让方案，并将与连云港市开展连云港机场的零资产转让谈判，逐步推进深圳航空苏锡常金三角地区战略，做强长三角地区的航空运输业务。抓住战略机遇，发展以二线机场为主体的机场板块，配合“369”战略的实施，提升深航集团化竞争力。
七、推进北京战略
安全管理战略规划篇（8）
2战略管理理论演变与战略风险思想分析
2.1战略规划学派理论以及战略风险思想
战略规划学派出现于上世纪60年代初，代表人物主要有安德鲁斯和安索夫等人。安德鲁斯的理论中认为：战略主要包含市场机遇、资源与能力、个人取向、社会责任等四要素，要求实现四要素的完美契合。在其理论中，战略概念涵盖了目标和路径两方面，其理论实质是探讨如何实现资源、能力和市场环境的匹配，以便实现企业的发展目标。安德鲁斯的战略管理理论包含战略的制定以及实施，提出实现战略目标必须在企业管理和领导等方面努力。安德鲁斯的战略规划理论是现代战略理论的基础。战略规划学派的理论重点强调匹配，将战略定义为提高资源、能力和市场环境的匹配程度，以促进企业经营目标的实现，并重视企业竞争优势和协同，尽量降低市场环境改变对于企业盈利能力的影响，减小市场风险。由战略规划学派的思想可以了解到，战略本身就是企业实施的一种规避风险的手段，但是其实施的过程中也伴随着一定的风险，也就是战略风险。安德鲁斯在1971年将这种由战略决策导致的风险清晰的界定为战略风险。总体来讲，战略规划学派的理论为现代战略理论的发展奠定了基础，构建了大体的理论框架，尤其是战略管理过程方面。
2.2环境适应学派的战略管理理论和战略风险思想
上世纪70年代，市场环境的急剧变化导致了经济的大变动，经济危机的出现使得战略规划的地位发生了重大变化。环境的变化凸显了其具有巨大的不确定性，动摇了规划学派的理论基础，因此，在70年代初，出现了环境适应学派。其理论核心认为企业必须依据市场环境的变化实施战略调整，主要内容包括战略方向和能力等。顾名思义，环境适应学派强调的是适应环境，企业管理的重点在于环境不确定性的管理。环境适应学派的众多代表人物，比如沃特斯、奎因等，都认为战略源于意外，涵盖了企业依据市场变化所作出的全部调整对策。适应派关注的重点在于环境的不确定性，提出了著名的smfa法，指的是通过对于环境的审视和预测、评估等，明确企业面临的机遇与挑战。适应学派的战略风险思想主要在于强调环境改变为企业带来的风险，认为企业要适应外部环境变化，包括资源和组织等，应将环境风险转变为战略适应风险。
2.3战略定位学派的战略管理理论和战略风险思想
战略定位学派理论是对于规划学派模式的继承，同时也进行了一些创新。战略定位学派理论形式上侧重于战略制定以及内容，在性质上更加注重战略内容，并对其进行了扩展。战略定位学派代表人物之一，波特的竞争战略理论研究重点在于发现机遇和依据企业自身能力做好战略定位，其对于战略的定义与安德鲁斯的理论基本保持了一致。波特认为战略风险属于战略管理的范畴，他提出：在制定战略的时候，可以合理利用图景来提高战略的有效性，以达到规避战略制定过程风险的目的。波特的理论立足战略管理，对于可能产生的各种风险进行综合考虑，之后将其作为战略选择时的参照。波特的理论将战略风险划归到战略管理的范围，战略风险管理属于战略管理的其中一方面内容。
2.4资源基础论与核心能力学派的战略管理理论和战略风险思想
资源基础论学派兴起于上世纪90年代初期，对于战略，当时的学者注重寻找内部原因。这一时期战略制定主要强调充分利用企业资源。资源基础论的理论实质上依旧是规划学派的延续，强调将企业资源与外部机遇实现有效结合，但是同时也有其创新之处：资源基础论提出要重点加强企业独特能力的合理培养。
战略定位学派强调依据环境进行战略定位，利用差异化、低成本塑造竞争优势。资源基础论与核心能力学派重视从内部出发塑造竞争优势，但是同时也面临着“优势风险”，即优势如何保持。另外，战略制定、实施等也都具有不同程度的风险。1999年，罗伯特?西蒙斯正式把环境改变而导致严重影响企业战略的资源或能力价值降低的风险命名为资产损伤风险以及竞争风险。
2.5动态能力学派的战略管理理论和战略风险思想
安全管理战略规划篇（9）
总
则
第一条
为规范某有限公司（以下简称公司）及控股子公司战略规划管理工作，充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应，确保公司发展规划目标的顺利实现，特制定本制度。
第二条
战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期，通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。
第三条
公司战略规划的编制和管理遵循以下原则：
（一）合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求，符合集团和公司战略发展要求。
（二）公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。
（三）协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲，各主营业务（产业）规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。
（四）全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上，加强战略规划实施过程的监控力度，并根据形势变化和发展要求修订战略规划。
第四条
本办法适用于公司本部及子公司。
第二章
组织机构及职能
第五条
集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构，对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。
第六条
公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任，副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。
战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定，讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持，对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。
第七条
科技质量部是公司战略规划管理的归口部门，负责建立健全的公司发展战略管理体系，负责战略规划的制定、分析、修订等工作；指导子公司开展规划编制工作，负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息，分析战略规划执行和完成情况，向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。
企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门，负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。
第八条
各子公司的主要职责：
为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议，依据公司确定的整体发展方向和发展目标，制定子公司战略规划，对分解的战略目标制定具体执行计划，切实提高战略规划的执行力，保证战略目标的实现。
第三章
战略规划的制定
第九条
战略规划主要内容：
（一）战略总结与环境分析：对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。
（二）整体发展战略研究：分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。
（三）核心业务（产业）发展规划：核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。
（四）战略支撑规划：分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、9游会的文化建设规划、信息化建设规划等。
（五）组织结构调整和辅助支持系统：评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。
第十条
战略规划编制流程如下：
（一）
战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究，提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求，公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。
（二）
公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求，研究提出各自战略规划草案。
（三）
科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案，研究提出公司总体发展规划草案。
（四）
战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见，对公司总体发展规划草案进行修订、完善，形成公司总体发展规划，提请总经理办公会进行审定后，按规定要求报送集团有限公司。
（五）
各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划，按照以下程序审定：
各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审，待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。
第四章
战略实施与控制
第十一条
根据公司战略管理流程，公司战略目标分解工作程序如下：
（一）科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务（产业）规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。
（二）公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
（三）各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解，制定规划期各年度目标、任务和工作重点，并组织实施。
第十二条
公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制，建立和完善各类信息定期汇报制度，构建资源共享平台，及时发现和解决问题，保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报，研究决定处理方案。
第五章
战略规划评估与调整
第十三条
公司战略规划评估与调整工作程序如下：
（一）
科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行；中期评估原则上在规划期第三年进行；后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。
（二）年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务（指标）落实到年度经营责任考核中，在第二年度上半年组织进行评估。
（三）中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求，结合公司规划执行情况进行。
第十四条
战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议，为公司战略规划调整提供保障。
第十五条
当以下情况出现时，战略规划应随之调整：
（一）集团战略规划进行了重大调整。
（二）公司战略进行了重大调整。
（三）上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。
（四）外部环境发生了重大变化。
（五）内部资源和能力发生了重大变化。
（六）总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。
（七）各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告，通过审批后，再列入公司战略规划。
第六章
奖
惩
第十六条
战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责，依据年度评估意见，按年度经营责任书进行考核；战略规划总体内容实施完成率不得低于80%，并纳入后期评估考核。
第十七条
各单位未能履行职责或违反本制度规定，造成决策失误和投资损失的，公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。
第十八条
未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行，给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的；未按规定按时上报本单位规划及滚动计划；随意实施战略规划中没有的内容；公司将予以通报批评，或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚，处罚金额为1000元至5000元。
第七章
附
则
第十九条
战略管理是一个动态管理过程，需要适应外部环境的变化，要
安全管理战略规划篇（10）
一、中小施工企业发展战略制定的背景
建筑行业是国民经济的支柱产业，建筑产品生产周期长、投资大，对经济运行、国家宏观政策极为敏感，是不折不扣的高风险产业。随着建筑市场的开放，建筑企业数量飞速增长。（见图1980-2008年我国建筑企业数量）。受建筑业盈利的刺激，国有、民营、外资等各种性质的企业都加入到建筑大军中。施工企业的增多，再加上国有等大型施工企业的影响，使中小施工企业在技术、融资、资质等方面面临极大的冲击。
在这种形势下，制定适合自身发展的战略成为中小企业发展的必然选择。虽然外部环境的制约因素对企业的发展存在一定程度的影响，但却不是制约中小施工企业发展的决定性因素。真正制约企业发展的瓶颈还是在于企业内部，其中最突出的是自身定位不够明确，缺乏战略指导。
二、建立中小施工企业发展战略的意义
企业发展战略是指企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为实现企业发展目标，求得企业长期稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对公司的全局筹划和谋略。
中小企业发展战略决定着中小企业的兴衰。如果战略管理出了问题，即使运行层面的管理再精细，企业也可能会出大问题。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供行动纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
下面我们以安徽省路网交通建设集团有限公司的战略制定为例，剖析企业战略的制定过程。
三、制定中小施工企业发展战略的过程和方法——以路网公司为例
（一）安徽省路网交通建设集团有限公司的发展历程
2004年安徽省路网交通建设集团有限公司成立，经历了高速公路交通工程、公路工程施工和高速公路养护的初建时期，和基础设施投资建设时期，公司完成了从单一的工程施工向基础设施投资建设的产业延伸，主要经营公路、市政、保障房、水利、港口等基础设施bt、bot模式项目投资。
为确保公司快速发展，路网着手制定企业发展战略，抽调公司高管和各职能部门负责人成立了战略规划研究小组，对公司的外部环境和内部因素进行充分分析，得出路网公司发展的外部机遇与威胁，以及内部优势与劣势。
（二）确定企业的战略目标
在充分研究企业的发展历程，所处发展阶段、面临的机遇与挑战以及发展优势和劣势的基础上，路网集团公司制订了企业发展的短、中、长期发展目标。
1.短期发展目标（2011——2015年）：立足公共基础设施投资建设领域，跻身省内建筑业前三名，进入资本市场，打造最优秀的基础设施服务运营商；
2.中期发展目标（2016——2020年）：以基础设施投资、建设为主业，延伸、整合产业链，打造全国最具有竞争力和影响力的行业领军者；
3.长期发展目标（2020年以后）：立足实业兴国，追求客户最大满意度，向股东提供资产的稳定回报和长期增值，将公司打造成具有国际竞争力的优秀企业。
短期发展目标是对中长期战略目标的分解，它需要具体的方法来促进目标的实现，因此要细化并明确企业的业务战略。
（三）明确企业业务战略
1.商业模式选择。为确保战略目标的实现，公司制定了一系列的业务战略，确定了以bt、bot、政企合作为主要商业模式，并制定了公司中长期发展模式展望和模块组合，城市综合运营商模式以及产业链延伸、整合，实现商业模式创新提升。
2.确定经营战略。采取差异化竞争战略，集聚公司优势资源，采用错位经营策略经营目标市场；建立精英团队，全方位拓展信息渠道，抢占市场份额；依托项目成功实施，树立品牌，拓展市场经营；打造产业链，降低成本，增强竞争优势；进入资本市场，运用优势资源（资金、管理团队、业绩、品牌），扩大市场份额。
3.项目管理战略。（1）以战略目标和投资经营战略为指导，不断创新项目管理理念，健全改进项目管理制度，完善绩效考核办法，提升项目管理水平，提高项目经济效益和人员素质；（2）坚持以项目效益、进度、质量、安全、品牌建设为主线，以优秀的项目文化为支撑，以项目绩效考核为推力，持续推进项目管理规范化、标准化、精细化，实现项目管理的战略目标。
4.人力资源战略。发展式人力资源战略。大规模的人才招募引进，注重人才储备，注重发展个人和团队，视员工为投资对象，优先考虑企业总体发展，推动变革管理，重视绩效管理和员工激励。
5.财务战略。筹划公司上市，进一步提升财务管理能力，建立科学、现代化的公司财务管理系统，加强财务风险控制，为公司决策提供科学依据。全面提升财务融资功能，确保完成融资任务。
6.9游会的文化战略。全面提高员工的职业道德素养，不断完善管理制度、提高管理水平，倡导六种文化，不断促进j9九游会的人才理念、服务意识、价值取向、经营理念、安全理念、质量理念等员工价值观、企业财富观的更新和提升，实现企业创新提升式发展的目标。
（四）战略实施的保障措施
为保障公司发展战略的有效实施和推进，公司成立战略规划委员会。由公司董事长兼任战略委员会主任，总裁兼任战略规划委员会副主任，成员由高管人员担任，下设战略规划部。
战略规划部是集团战略执行体系的设计者、推进者、维护者，为制定、实施战略规划提供指导、支持、质询、监督、调整等服务，保证集团总体战略“落地”，确保实现集团总体目标。
四、结语
