工程一体化项目管理汇总十篇
工程一体化项目管理篇（1）
中图分类号：u415文献标识码： a 文章编号：
随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现，经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛的运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要，监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行，工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量，协调工程承建者与有关单位之间的工作关系，工程监理的出现是我国改革开放后与国外结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩，但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化，工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展起着积极的作用。
一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践
1、项目概况：新景花苑一期工程占地面积13.8376公顷，总建筑面积26.33万㎡，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋，该工程为常州市新北区新桥镇安置小区，可安置2143户住户。该项目工期要求高，（2009.12.25日开工至2011..30完成竣工交付），参与单位多，协调工作量大，工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由新桥镇政府委托我公司全过程项目管理，
在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。
2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图
3、项目管理监理一体化运作模式特色
①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。
②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。pm项目管理部在开工前，先后制定了《新景花苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《新景花苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。
③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。
④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由pm部统一制定了新景花苑一期工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，存在质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便pm人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。
⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工，项目管理工程师从设计上技术要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作，实现项目管理监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。
⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。
二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。
1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，况且监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。
2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工作项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。
3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置，在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。
4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。
5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。
6、项目管理与管理一体化运作，对监理企业的人员素质、专业技能、管理工作素养整体水平要求更高，需广泛吸收，懂技术、懂经济、善管理的复合型人才，通过系统培训，实践 、总结、 提高，才能与之适应。
目前我国工程监理管理与监理一体化动作还处于探索阶段，经验不足，提升空间很大在，但是只要监理企业转变观念，始终以顾客需求为中心，以市场为导向，加强企业自身管理工作，完善各项制度，构筑9游会的文化，重视人才，用好人才，留住人才，不断提高监理业务的综合管理水平，从而为业主提供全过程、全方位的项目管理服务，推进项目管理与监理一体化的进程，从而顺利实现监理企业向项目管理公司转型。
参考文献：
工程一体化项目管理篇（2）
中图分类号：e271文献标识码： a
引言
实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。
一、工程项目集成化管理
1、系统工程与集成化管理
在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。
在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。
2、工程项目集成化管理
在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。
无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。
二、工程项目集成化管理模式
在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称db模式； epc 交钥匙模式；项目管理承包模式简称pmc 模式 ；bot 模式。
三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。
1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式
这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。
2、一体化项目管理系统
一体化项目管理系统由项目决策、执行和j9九游会的技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；j9九游会的技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的j9九游会的技术支持和服务。
现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。
3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势
优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。
4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键
一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的j9九游会的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。
结束语
工程一体化项目管理篇（3）
中图分类号：u172.6文献标识码：a文章编号：
引言
社会主义市场经济下的通信工程项目监理的组织模式要想更好的在激烈的竞争中长久的保持其特有的竞争力，需要不断地调整通信工程项目监理上的不足之处。改变其不合理的招标模式，解决通信工程项目监理的组织模式下出现的问题，提高监理人员自身素质，对通信工程项目监理的组织模式有促进其发展的作用。
1.一体化监理体系的构建
1.1一体化监理定义
一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。
1.2一体化监理的主要优势
1.2.1内外部的组织协调更紧密
一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。
1.2.2 监理内部人员素质提升
通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。
1.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率
当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。
1.2.4 一体化监理的构建要素
在一体化监理的构建要素中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套j9九游会的解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目j9九游会的解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。
一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。
2.通信工程项目监理组织管理模式探讨
2.1现有监理模式中的问题
2.1.1监理职责在其组织结构中得不到有效实现
组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则” ，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对准负责； 自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需耍的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的 他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。
2.1.2监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制
在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议” ，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监强制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。
2.1.3推行监理项目的考核制度
监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。
2.1.4监理单位应建立公平、完善的激励机制
根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、 “先进监理工程师” 的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。
总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。
3.结束语
通信技术突飞猛进的发展，通信工程项目监理在工程项目中的地位越来越高。随着经济一体化的发展，社会主义市场经济发展迅速。对通信项目监理人员的要求显著提高，提高自身综合素质已成为通信工程项目监理人员刻不容缓的任务，更是自己的责任。通信工程项目监理的组织模式能达到一定水平，需要不断地改善通信工程项目监理工作上的不足之处，加大职业继续教育以及发展的力度，培养出更多适合监理业发展的一专多能的建设性人才。
参考文献：
1.洪军.我国通信监理的现状与发展趋势[j].电脑与电信.2007.(08)
工程一体化项目管理篇（4）
1.引言
建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。
本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。
2.我国现行的项目工程监理组织模式分析
(1) 平行承发包模式
该模式下的监理模式有以下两种主要形式：
① 业主委托一家监理单位监理
这种监理委托模式是指业主制委托一家监理单位为其进行监理服务。这种模式要求被委托的监理单位应该具有较强的合同管理与组织协调能力，并能做好全面规划工作。监理单位的项目监理部可以组建多个监理分支机构对各程建单位分别实施监理。在具体的监理过程中，项目总监理工程师应重点做好总体协调工作，加强横向联系，保证建设工程监理工作的有效运行。
② 业主委托多家监理单位监理
这种监理委托模式是指业主委托多家监理单位为其进行监理服务。采用这种模式，业主分别委托几家监理单位针对不同的承建单位实施监理。由于业主分别与多个监理单位签订委托合同，所以各监理单位之间的相互协作与配合需要业主进行协调。采用这种模式，监理单位对象相对单一，便于管理。但建设工程监理工作被肢解，各监理单位各负其责，缺少一个建设工程进行总体规划与协调控制的监理单位。
(2) 设计或施工总分包模式
对设计或施工总分包模式，业主可以委托一家监理单位进行实施阶段全过程的监理，也可以分别按照设计阶段和施工阶段委托监理单位。前者的优点是监理单位可以对设计阶段和施工阶段的工程投资、进度、质量控制统筹考虑，合理进行总体规划协调，更可使监理工程师掌握设计思路与设计意图，有利于施工阶段的监理工作。
(3) 项目总承包模式
在项目总承包模式下，一般宜委托一家监理单位进行监理。在这种模式下，监理工程师需具备较全面的知识，做好合同管理工作。
(4) 项目总承包管理模式
在项目总承包管理模式下，一般宜委托一个监理单位进行监理，这样便于监理工程师对项目总承包管理合同项目总承包管理单位进行分包等活动的监理。
3.通信工程项目监理组织管理模式探讨
3.1 现有监理模式中的问题
(1) 监理职责在其组织结构中得不到有效实现
组织结构设计共包括九个原则，其中第一条就是“层级原则”，这个原则要求组织中的每一个人都必须明确自己的岗位、任务、职责和权限；自己在组织系统中处的位置，即上级是谁，下级是谁，对谁负责；自己的工作程序和渠道，从何处取得情报和信息，从何处取得需要的决策和指示，从何处取得所需要的合作等等。从各种监理模式的结构分析中可以看出，通信工程的建设监理和设计、承包、物资采购等业主其他合同主体处于同等组织层级上，也就是说，监理这一从事技术服务和工程管理的机构与业主的其他合同对象在合同地位上是平等的。监理的职责包括三控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制和投资控制，合同管理和信息管理及组织协调，但在这样的组织结构中，监理职能的实现是很困难的。
(2) 监理组织结构无法保证在设计阶段的有效控制
在上面所列的监理模式中，通信工程的建设监理与设计方同处于业主的箭线首端，所处的管理层次是对等的，从工程监理的实际来看，监理在施工阶段监理过程中，结合自身在设计方面的经验，仍能向建设单位提出建议，以提高工程经济性，在满足设计要求的承载能力和使用功能的情况下，节约工程投资，但在现阶段，这只能局限在“建议”，设计人员具有是否接受建议的决定权，若非业主强烈要求，只要设计没有违规、违法，设计很难响应监理单位的变更建议，这会给项目建设带来一定的影响。国内现行通信工程的建设工程监理模式所存在的主要问题，从我国通信工程的建设工程监理制度产生的背景和发展现状来看，是工程监理制度本身所造成的，在现行体制下暂时无法改变，但是可以通过建立有效的建设工程监理组织结构模式并发挥其有效性，最大限度地实现建设工程监理目标。
3.2 通信工程监理组织模式发展建议
项目监理部是监理公司承接监理业务后，依据监理合同派驻工程现场全面履行监理合同的机构，是监理公司对外的窗口，项目监理部服务质量的好与坏，直接影响到监理公司的声誉。因此，监理公司做好对项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。
① 推行监理项目的考核制度
监理单位要根据项目的目标责任制、建设工程项目监理部的监理业绩、管理情况等进行季度检查、年度考核，定期做好对项目监理部考核、评比工作是监理公司管理好项目监理部的重要措施，也是确保项目监理部发挥组织有效性的重要因素。考评应通过参建各方对项目监理部的评价、监理资料的完整程度、单元工程优良率、监理人员出勤率等，作为评分标准，对各项目监理部进行打分考核、评比，对考评为优秀的项目监理部予以物质和精神上的奖励，对考核不合格的项目监理部在公司内部通报批评，予以整改并进行处罚。
② 监理单位应建立公平、完善的激励机制
根据行业评选办法、积极开展“优秀总监”、“先进监理工程师”的评选活动，充分调动监理人员的工作积极性，对被评为“优秀总监，、“优秀监理工程师”的同志给予奖励。这样有利于调动大家的积极性，有利于鼓励先进、鞭策后进，有利于树立以勇于负责、多作贡献的监理人员为榜样，共同搞好监理工作。
总之，建设工程监理运行重在过程管理，而管理是一项复杂的系统工程，需要加强和完善管理体系，减少管理的随意性、认真实行制度化、规范化、科学化管理，激励所有人员齐心协力、同心同德、共同完成好监理任务。
4.结语
作为监理单位而言，为圆满完成监理服务合同，最直接的办法就是搞好具体实施建设工程监理的项目组织的建设和管理，使其有效运行。要搞好建设工程监理的项目组织的建设和管理，首先，监理单位在组建建设项目监理部时应选择适宜的组织结构模式以适应监理工作的需要，最大限度发挥组织结构模式的有效性，这对于实现建设监理目标具有关键意义和重大作用。其次，监理单位加强对基层项目监理部的管理工作将是确保各种组织模式下的建设工程项目监理部发挥组织有效性的外部关键因素之一。
参考文献：
工程一体化项目管理篇（5）
中图分类号：tm63文献标识码： a
1、电力工程建设项目管理特点分析
对于电力工程而言，其施工项目管理的特点主要包含三个方面内容:首先，工程质量的严重性。质量问题在电力工程中可大可小，如果情节比较轻，只会增加一些投资成本或影响工期，而情节严重的话，对整个工程会产生长久的影响，对以后的安全使用也会带来影响，从而出现无法估量的安全事故，甚至危及到人们的生命财产安全。其次，施工的特殊性。在电力工程施工中，部分质量问题比较常见，对这些问题要不断地总结经验，提前采取预防措施是能够有效避免的，特别是对电力施工这一特殊施工过程，如果出现质量问题，很大一部分原因是施工人员对工程的特殊性了解不足，对于质量问题引起的后果没有引起重视，因此需要技术人员深入到施工现场，对施工加强管理，杜绝常见质量问题的出现。最后，多变的影响因素。对电力建设施工质量产生影响的因素有很多，导致对工程质量的影响也具有多变性，很多问题随着时间的积累也会发生变化，或者是引起其他类型的质量问题。因此，在施工中一旦发现质量问题，施工人员应该具体问题具体分析，采取有效的解决措施，防止事故的蔓延或扩大。
2、电力工程建设项目管理现状分析
2.1、施工人员素质低
随着电力行业的迅速发展，电力企业不断增多，需要更多的人才，虽然企业内部员工增多了，但是具有专业技术的人员却十分短缺，企业要求降低，员工素质越来越低，员工本身缺乏安全技能，安全意识薄弱，缺乏责任心、团队意识。与此同时，科技的发展，电力工程建设引入了更多高科技的设备，施工人员不具备操作能力，企业缺少专业技术人员，再加上企业培训跟不上，影响了电力企业工作的正常进行。
2.2、管理理念陈旧
随着社会经济的发展，经济结构体系发生了很大的变化，计划经济体系逐渐向着市场经济的方向发展。但是对于电力工程项目管理来说，一些电力企业中计划经济体制下的管理理念依旧在沿用，这就对电力工程的投资、进度等管理工作造成很大的影响，也会影响施工、监理等单位的具体工作。在经济发展的过程中，政府与企业都进行着不断的改革，但是改革过程中的规章制度却不够统一，这就将电力工程项目管理工作分成了若干个部分，如监理单位只负责质量与安全的管理，这样就削弱了各个项目管理部门的联系，影响了项目管理的质量。
2.3、监理体制问题
目前一些监理企业还沿用着依附式的管理体制，这种体制对电力工程项目监理控制的发展造成很大的影响。监理企业的存在价值一般是依附在某一个具体的企业中，但是随着社会的发展，监理企业就需要完全地脱离这个母体，如果还存在依附关系，就会造成依赖性存在，在人力、物力以及财力上没有一个独立的运行空间。另外，一些工程项目监理企业不具备该项目的监理资质，监理人员的素质有待提高，这些因素都对电力工程项目管理造成很大的影响，对工程整体的质量、进度、成本控制带来一定的制约，不利于电力企业的健康发展。
3、对电力工程建设风险的识别、预测
3.1、加强对工程建设工作的风险识别
对电力工程建设工作来说，存在着一定的风险性，所以在进行工程建设的过程中要加强对风险的识别工作，对工程建设中可能出现的风险问题提前预测，全而考虑可能产生风险的各种因素，尤其要注意电力建设中可能产生的风险，是否会影响到工程的质量、工程的性能以及工程的效率。在风险可能发生以前，首先要对存在的风险因素进行分析，预测风险可能产生的后果。同时为了更为全而的预测各种风险的出现，参照以前工程风险的相关资料，借鉴以前的经验教训，做好所属电力工程建设的风险识别。
3.2、加强对工程建设工作的风险预防
为了有效的应对电力工程建设可能存在的风险，需要提高参与电力工程的相关人员的风险防范意识。在进行项目工作的具体实施过程中，加强电力工程建设的规划管理，对相应的技术和管理措施要严格规范，借此降低风险产生的几率。同时对电力工程建设保险范围的确定，需要与国内电力工程建设的管理体系联系起来，对电力工程的承包合同等内容要加强保险认证，使电力工程建设的保险范围能够实现全而覆盖。
4、强化电力工程建设项目管理的措施
4.1、安全管理
要在工作中全方位进行安全生产培训，对施工企业的各类人员，都要有针对性地进行安全生产培训，只有具备了电力施工专业技能、安全生产知识及管理能力，且取得安全生产资格以后，才能上岗；安全生产管理人加大安全监察力度，电力建设各个项目施工中，要及时建立安全管理网络，对安全责任要落实到人。严格执行相关安全制度，对存在违规操作的行为绝不姑息；严格落实安全生产责任制，安全生产责任的建立与健全，对各类施工人员及职能部门在安全生产中要责、权、利分明，将安全责任落实到具体的部门或个人，在每个岗位、每个施工环节都落实安全生产责任制度。
4.2、质量管理
在质量方面，计划编制要做好电力工程项目的质量分析，组织好图纸会审工作，将设计方面的缺陷在施工之前全部消除。技术人员与项目管理人员在事先应该对电力工程所涉及到的相关设备进行梳理与归类，防止出现材料问题造成的质量事故发生。实施质量控制策略，需要从全局出发，深入到各个施工环节和施工阶段，根据电力规范及相关技术要求，对工程实施的质量与进度实时进行监测，严格质量检查、评定及验收程度。
4.3、进度方面
管理部门应该科学地进行进度规划，在施工前做好成本预算工作与施工时间安排。在进行成本预算的时候，相关部门要将预算工作落实，保证整个工程的进度都在预算的范围之内，防止出现违规操作的现象。其次，严格制定相关工程管理制度，保证工程进度的顺利进行。在施工管理中，管理人员应该有针对地开展管理工作，并对工作中的不足不断地进行完善，对施工人员进行监督和约束。再者，在成本方面，首先，加强项目成本管理意识。作为施工企业而言，应该加大宣传力度，明确成本意识。
4.4、成本管理、
在成本管理体制中，责权利相结合是企业成本控制中比较常用，并且非常有效的管理方式，在市场经济环境下，通过科学手段的应用，构建以项目责任人为核心的成本管理体系，对责任人的职责、权利进行明确的界定，形成完整的成本管理体系。其次，周密合理地拟定施工计划，对工期合理地进行安排，对施工投入的人力、物力进行合理安排与协调，防止出现赶工、窝工的现象，提高人力、物力安排的效率。最后，通过科学的经济协调手段的应用，在工期及质量得以保证的基础上，从用工量方面对成本费用进行控制。
总之，随着国内经济建设的不断发展、进步，对于进行电力工程建设的电力企业来说，面临着新的挑战。电力工程建设的目标就在于提高工程项目的整体效益，而创新人才培养机制，提高管理是电力企业实现目标、应对竞争的有效方式。
参考文献
工程一体化项目管理篇（6）
2.通信项目中存在的问题。虽然我国在某些项目上曾经使用过一些项目控制的方法，并且取得一定的成效，然而仍有很多事故项目屡见于报端，引起这些问题发生的主要原因是项目管理控制不足导致。主要体现为以下几方面：第一，在项目执行的过程中，项目管理者的项目管控观念不强，导致工程项目无法按项目进度实施；第二，项目管理者虽然有一定的项目管控能力，但在面对繁杂的项目管理工作时，管理者的个人管理能力不足或企业制度不完善，导致无法有效的管控好项目的运行；第三，在对通信工程项目管控时，部分的项目管理者只关注经济收益；而忽略项目管理的生态效益以及社会效益，导致项目开展过程中遇到多种困难，无法按时完成项目。
3.一体化的作用。通信工程一体化对工程项目管理作用体现在以下几方面：
（1）对于项目管理内部，优化企业组织结构，精简管理人员，提高管理人员的管理素质水平。一体化后，各个专业不在独立配置人员，而是统一配置，利于项目组织结构扁平化，提高工作效率。
（2）统筹采购，降低成本，提高企业竞争力。一体化后，整体统筹分析材料需求量，做到物尽其用，避免浪费，节约成本。
（3）提升企业员工技术水平，使员工向复合型人才转型,提高员工的归属感和满意度，实现员工的最优效能。总之，通信工程一体化，可以实现项目工程各个环节的优化配置。
二、一体化的通信工程项目管理组织模式的规划与实施
1.项目的规划。传统模式的项目规划，是从各个专家那里得到年度规划后开始实施的。而一体化的项目管理组织模式是在任务书下达之后，建设单位在管理单位的协助下将任务书分解，对设计单位所制定的整体网络规划进行监督，召集各个专业负责人共同制定年度和月度计划。一体化的项目管理组织模式，使各个专业计划得到统一，使建设任务的实施得到高效的保证；同时，工程项目在前期规划中各个专业以及合作单位均参与其中，让个体对工程整体的网络结构更加清晰，让个体更加明确各自在项目中的重要性和所需要完成的工程内容，利于项目工程施工高效实施。
2.项目的实施。传统模式的项目实施计划是各专业依照自身的情况来制定的，由工程管理人员协调专业间的事务。对比而言，一体化的项目管理模式是各专业部门和合作单位共同制定各个工序的工程实施计划，同时，由工程项目管理部门内部协调处理日常事务，简化日常工作流程，提高专业部门间的协调效率。一体化的项目管理组织模式，作用是使各个专业制定统一的明细的工程规划和统一的进度目标，使工程项目的建设潜力最大限度地发挥和提高。同时，一体化项目管理中的制度，如工程例会及全项目的工程巡检等，能够有效地监督工程项目的整体建设状况，使工程项目建设实施地更加顺利。
3.反馈与改进。一体化通信工程项目的管理中，许多管理制度被不断优化，使一体化项目管理的体系得到持续地完善。其中全项目的巡检是由总体控制人组织工程巡检，定期对整体的项目进度、投资以及质量进行巡检，确保工程项目依据计划来实施，每周进行一次进度巡检，每月进行一次投资、质量的巡检。另外全项目的工程例会同样是由总体控制人组织，他们组织各个片区的负责人，汇报各自站点工程项目的进度，把对站点的正常进度有影响的死角挖掘出来，对问题产生的原因进行分析，同时制定有效的解决方法。
三、一体化的通信工程项目管理组织模式的发展建议
1.增强一体化中各个专业部门的沟通与协调，提高通信工程项目的管理效率。在实施一体化的工程项目管理时，各个管理单位需要在各单位之间主动做好沟通与协调的工作，否则一体化项目管理的意义将不复存在。对于传统的管理方式，经常是由建设单位的各个主管协调帮助各个管理单位。一体化工程项目的管理，管理单位之间的协调工作是由总体控制人负责的，具体的总体控制人包括各站点、项目、区域的总控人。若是某站点出现问题，则管理该站点的单位来主动协调，其余的管理单位积极配合。
2.各个专业部门和合作单位使用一体化的设计支撑系统，使工程项目管理得到完善。一体化的设计支撑系统是管理和建设部门运用统一的软件平台，也是合作单位也会使用，建设单位、设计单位以及管理单位等，使用该平台能够使信息快速传递和反馈，下达的指令也能够及时得到执行，利于日常工程施工的管控。此软件作为一个支撑系统的建设管理平台，能实现工程项目信息的快速传递和交流，改进后实现施工人员通过安装在手机终端及时了解情况和及时反馈具体内容；这样有利于各专业部门和合作单位的项目负责人及时了解工程进度和管控工程进度。因此一个优秀的支持系统平台不仅提高现场施工的效率，同时也便于一体化项目管理人员及时了解和管控项目的运作，这个系统平台是项目按计划完成的有力保证。
工程一体化项目管理篇（7）
0引言
信息化管理在建筑工程建设领域虽然取得了不少成就和成果，但是，并没有得到广泛的推广与应用。主要是由于在建筑工程项目信息管理过程中仍然存在一些问题，即:建筑工程项目整体信息化水平低、信息化管理专业人才配备不能适应发展需要、建筑工程项目信息化管理控制体系存在缺陷等。因此，应采取有效的措施，提升信息化管理水平。
1建筑工程项目信息化管理的必要性
建筑工程项目具有施工周期长、参建单位多、工序繁琐复杂、参与人员杂、交叉作业等特点，使得建筑工程项目建设过程中会出现大量的信息、资料。针对建筑施工的流动性、个别性、复杂性，必须事先制订好周密的施工组织设计，使流动的人力、财力、物力等相互协调配合，这样才能使其最大限度地发挥职能。在传统的建筑工程信息管理模式中，项目上各种信息的存储主要是基于表格或单据等纸面形式，信息的加工和整理完全由大量的手工计算来完成，整个过程既费时又费力，同时也有可能会产生错误，这样就会严重影响建筑工程项目的质量和进度。随着现代工程建设项目规模的不断扩大，施工技术的难度与质量的要求不断提高，各部门之间的交流程度会越来越深入，越来越广泛，产生的信息流量越来越大，建筑施工项目管理的复杂程度和难度越来越突出，依靠传统的信息交流手段已经无法满足现代化建设的要求，因此，在现代建筑工程项目建设过程中，必须应用信息化管理，不仅可以有效提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率，而且还可以适应现代建筑行业的发展需求。
2建筑工程项目信息化管理中存在的问题
2．1建筑工程项目整体信息化水平低
目前，信息化管理虽然已经应用于我国建筑工程项目管理中，但是，由于信息化管理体系尚不完善，整体信息化水平偏低，使得建筑工程项目整体信息化管理水平低，无法有效对建筑工程项目实施管理，难以有效提升建筑工程项目的管理水平，在很大程度上会影响建筑工程项目的施工质量。在工程项目建设过程中，计算机软件管理只是应用于建筑工程预算、结算等方面，而在具体的相关资料管理、现场材料管理、人员调配、施工组织设计方面，却依然需要人工来完成。
2．2信息化管理专业人才配备不能适应发展
需要虽然在以往的建筑工程项目信息化管理过程中培养、锻炼了一些人才，也积极引进了一些信息化方面的人才，但总体上，建筑工程项目管理领域从事信息化工作的技术人才不仅数量严重不足，结构也不甚合理，素质也有待于提高。高层次的智力资源严重短缺，创新体系尚未真正建立，创新能力与实际需求差距较远。目前，尤其缺少既熟悉信息技术同时又了解、熟悉建筑工程专业的复合型技术骨干。
2．3建筑工程项目信息化管理控制体系存在缺陷
现阶段，在我国建筑工程项目信息化管理的过程中，由于对建筑工程项目信息化管理的重视程度不够，使得建筑工程项目信息化管理控制体系存在缺陷，使得现有的信息化管理没有形成统一的规范，这样就会导致已创建的信息化管理模式只能应用于建筑工程项目的部分工作中。因此，在建筑工程项目信息化管理过程中，各部门之间无法依据信息化系统实现快速交流，阻碍了信息化管理在建筑工程领域中的推广与应用。
3强化建筑工程项目信息化管理的对策
3．1加大建筑工程项目信息化投入力度
建筑工程相关部门应加大建筑工程项目信息化管理建设的投入力度，使信息化管理系统的运行得到资金和政策的支持，有效提高建筑工程项目信息化管理水平，实现信息化管理在建筑工程项目中的推广与应用。建筑工程项目信息化管理水平的提升，有利于在资源共享和优势互补中，提高资源的使用效率;充分发挥知识、信息、文化等软要素在整个项目实施过程中的作用;采用先进的网络平台，减少了人为的信息过滤，使组织内部和外部的沟通更流畅。因此，应不断加大建筑工程项目信息化投入力度，提高信息化管理水平，降低工程造价，保证建筑工程整体质量。
3．2加强建筑工程项目信息化管理
人才的培养信息化管理人才的培养是建筑工程项目信息化管理推进的关键内容，能够为建筑工程信息化管理的运行提供前提和基础。因此，在建筑工程项目信息化管理过程中，应结合建筑工程项目的实际情况，引进信息化管理专业人才，同时加强对在职管理人员的教育培训，实现复合型人才的培养。有计划地定期或不定期地组织信息化管理专业知识和专业技能的培训，同时建立有效的考核、奖惩机制，针对所培训的内容进行相应的考核，并针对考核结果给予一定的奖励和惩罚，这样可以激发信息化工作人员的学习兴趣和积极性，不断完善自身专业水平，全面提升建筑工程项目信息化管理人才素质能力，实现建筑工程项目信息化管理的推广与应用。
3．3建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系
为了顺利开展和推进建筑工程项目信息化管理，在建筑工程项目信息化管理过程中，应建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系，保证建筑工程项目的信息化管理的顺利进行。同时，建立有效的责任机制，将责任落实到各个管理部门，部门领导再将责任细化到每一位信息化工作人员身上。一旦信息化管理存在问题，可以第一时间找到责任人，及时解决存在的问题，这样可以充分提升信息化管理人员的工作积极性和工作效率。因此，在建筑工程项目信息化管理过程中，建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系，可以有效提升信息化管理水平，确保建筑工程项目信息化管理顺利实施。
4结语
通过加大建筑工程项目信息化投入力度，加强建筑工程项目信息化管理人才的培养，建立完善的建筑工程项目信息化管理控制体系等措施，可以有效提升信息化管理水平，降低工程造价，保证建筑工程项目质量。
参考文献:
［1］潘明军．对建筑工程项目信息化管理中存在的问题及其对策的探讨［j］．建筑管理现代化，2016(11)．
工程一体化项目管理篇（8）
一、引言随着建设工程项目的日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，建设工程项目管理信息化已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，在这方面的投入也在逐年增加，使得近年来我国建设管理领域在这方面的研究和开发水平在逐年提高，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。
出现这一问题的原因，笔者认为既不是在计算机技术和网络技术方面，也不是在项目管理系统技术和方法上，而是在项目管理的系统的运行、企业管理与项目管理的协调、企业的项目组织文化和人们的习惯势力等方面。所以亟待解决的问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面障碍。有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。
二、建设工程项目管理信息化发展现状和存在的问题
2.1建设工程项目管理信息化的含意。建设工程项目管理信息化是指利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作地负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时做出决策，提高了工作效率，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。由于信息技术的渗透性强、发展快，以及工程项目自身的复杂性，建设工程项目管理信息化的内涵极为丰富，信息交换网络化，信息检索工具化及信息利用科学化等特征。建设工程项目管理信息化不仅意味着利用信息设备替代手工方式的信息处理作业，更重要的是提高建设工程项目的经济效益和社会效益，达到工程项目增值的目的。
2.2建设工程项目管理信息化发展现状。近年来，信息技术在建设工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起国家、政府部门和许多企业的高度重视，大部分大型企业建立了信息网络，并将其作为建设工程项目信息交流和管理不可缺少的工具，有的企业开发应用了建设工程项目管理信息系统，有少数工程项目管理中应用了监测和自动控制技术，更多的企业则在建设工程项目管理中使用了各类专业软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件等。具体而言，信息技术在建设工程项目管理中的应用体现在几个方面：（1）基于互联网技术的应用。（2）信息门户pip（projectinformationportal）的应用。（3）自动控制技术的应用。（4）先进检测系统的应用。（5）虚拟现实（vr）技术的应用。
2.3建设工程项目管理信息化发展中存在的问题。随着现代项目管理的推进，我国的许多企业尽管在企业内引进项目管理方法，进行业务流程的再造，建立项目管理系统。国内许多大型的企业，以及大型、特大型项目也在这方面有很大的投入，购置了很先进的计算机、网络系统项目管理的应用软件，并应用了很先进的信息技术。但据笔者调查和与一些房地产公司、设计院、施工企业一起研究开发企业的项目管理信息化系统，其中成功的，即能够有效运行的并不多。
主要表现在如下几个方面：（1）有的设计院有完备的内部网络系统，有很强的项目管理与业务管理应用软件（如p3，exp等），但管理状况依然落后。网络系统的基本作用仍然是邮路的功能，许多信息通过网络传递后仍需要人工处理。院内的职能部门之间依然相对封闭。在网络平台上项目管理的各个职能并没有被集成起来，许多信息依然混乱。（2）有的大型建设项目投资近千万美元与国外某项目管理公司合作开发了一个基于网络平台的建设项目管理系统，系统的功能是先进的、完备的，但目前仅有约20％功能获得使用，而且仅有一些单个功能的使用，并没有在相应程度上提高项目管理水平。（3）一些房地产公司、设计院、施工企业在开始时，对项目管理的信息化充满信心，但在系统的建立过程中又不能接受信息化所要求的对企业管理方式方法和对企业组织文化改进的要求。结果有些企业在途中又回到原来的状态；有的企业虽然努力向前走，投资购置了设备、软件系统，但效果不显着。项目管理的信息化最终仅成为一种形式。所以，在现代社会，建设项目管理信息化问题已不是管理技术方面的障碍和计算机系统方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。
造成这些问题的原因有：（1）许多领导对项目管理的信息化存在偏见。他们认为，项目管理信息化就是高级的计算机和网络系统，以及购买高级的项目管理的应用软件。而在企业项目管理系统的设计、有效运作、项目管理的规范化等方面不愿意花时间和费用。（2）在企业内和工程项目上尚没有建立一个有效的项目管理系统。许多企业在业务管理上只引进项目的管理模式，但在企业管理方面仍采用过去传统的经营和管理方式运行，企图在企业组织保持不变的情况下引进现代项目管理。（3）企业管理和项目管理工作没有标准化，包括工作流程、组织责任、信息的整合等。（4）企业缺少现代项目组织运作所必须的组织文化，如公开化、公平、民主管理、透明度等。（5）人们缺乏对项目管理的知识、能力和素质，没有养成项目管理信息化运行所必须的认真的、按程序、按规定工作的习惯。
三、达到建设工程项目管理信息化应对策略在现代高科技时代，项目管理信息化的成败，计算机技术、网络技术、项目管理系统技术等已不是主要的因素。
在我国经济体制、人们的组织行为、传统文化方面的障碍反而影响更大。所以，更应注重体制和组织文化方面的改进。
3.1重构企业管理系统，使之符合建设工程项目管理信息化的要求。由于项目管理信息化是在一定的行业和企业中运作的，特别是为企业开发基于网络平台的多项目的管理系统和大型特大型项目的管理系统，必须解决企业的管理系统对项目的影响问题，并且要将建设项目管理系统的设计纳入企业管理系统中通盘考虑。那么就必须在企业内和在大型项目内推行现代项目管理信息化方法和制度；必须改革企业传统的业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，明确分离部门业务与项目业务，使之符合建设项目管理信息化的要求；必须对企业的管理系统最新构造。
3.2建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统。建立科学的、规范化的建设项目管理信息化系统，包括项目管理模式的确定、项目管理组织设置、项目管理组织职能分解、项目管理工作流程和项目管理信息流程。在网络平台上的建设项目管理信息化还必须解决企业和项目的信息交换、企业和项目信息整合与标准化（如wbs、cbs、obs编码的标准化）问题。这套系统有效的运作是项目管理信息化的基础工作，而不仅仅是先进的计算机、网络系统和项目管理的应用软件。过于追求计算机、网络和项目管理应用软件的先进性，而不在项目管理系统上花时间和费用是无法实现项目管理现代化和建设工程项目管理信息化的目标的。
3.3建设项目管理的标准化。我国工程项目管理的标准化问题已是抑制我国建设项目管理信息化水平的提高，抑制网络平台项目管理的效率的主要因素。在发达国家，建设工程信息的标准化工作已经有许多年的历史，例如德国的国家标准din273是建设工程费用结构的分解，它是德国最早颁布的国家标准。现在不仅形成了国家标准，而且有几个国家统一的地区标准，如北美有统一的工程分项标准，并将更进一步地逐渐形成统一的国际标准，如由iso开发建设信息分类系统（cics）的基准体系的uniclass系统。而在我国，这方面的工作做得远远不够，连一些基础性的建设工程项目信息标准都没有，如建设工程费用分解结构、全国统一的建筑工程项目划分方法和编码标准都是没有的。
3.4建立适合现代项目管理的组织文化。在建设项目管理信息化的过程中，企业的组织文化必须作相应的改变。现代项目管理的模式、组织和运作模式是基于现代社会的价值观、文化和法律背景形成的，它们与中国的传统文化存在着许多不相适应的方面，这种不相适应已形成我国发展现代项目管理的最大障碍，而人们在这方面还没有引起足够的重视。
四、结语
建设工程项目管理的核心竞争力虽然越来越依赖于信息技术的应用和信息资源的开发。但目前，我国建设工程项目管理信息化发展的问题已不是管理技术应用、计算机系统等信息资源方面的障碍，而越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面的障碍。亟待解决的问题应越来越集中在管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面。因此，有必要分析目前建设工程项目管理信息化发展现状，就建设工程项目管理体制、管理的基础工作、组织和组织行为方面存在的问题和解决方法进行探讨研究，采取一定的策略，形成一套科学合理的建设工程项目组织管理体系，从而确保建设工程项目管理信息化的实施。提升建设工程项目管理的竞争力，实现跨越式发展，与国际建设工程项目管理水准接轨。高标准、高效能地达到建设工程项目管理信息化。
工程一体化项目管理篇（9）
前 言
我国的项目过程建设具有规模大、任务周期长、技术复杂等特点。阴齿对于当前的项目管理是极为严峻的环节，信息化技术的不断发展和创新，使其充分的运用到当代的项目工程建设中，成为项目运作环节中重要运作手段。信息化技术的广泛应用，增加了大型项目工程的管理工作的有效进行，促进了企业经济效益的提高。
一、信息化工程项目的管理特点
随着经济的不断进步，我国项目工程的信息化越来越深入，其不加快了我国项目工程的总体发展。但是我国当前的项目工程具有复杂性的特点，在建立项目管理体系使要优化这三大特点，项目工程的信息化管理工作才嫩有效运行。我国信息化工程项目主要具有以下几个特点。其一，项目的触及范围较为广泛，包括对监管、实施、检查等多个部门的协调运作。其二，任务量大。其主要是体现在对人力和财力的组织管理缓解中体现，例如对管理部门的信息采集方式。信息管理方式、采集人员规划、监管人员规划等等方面。其三，巨大信息量。其主要是对工程鱼你做的哥哥缓解的信息的采集，包括从监管部分到财务部分，从业主到承包商等等信息的收集和管理。
二、当下形式中，信息化工程项目管理体系的弊端
信息化技术手段是我国项目过程管理的有效手段，它的关键核心是对于计算机技术的合理运用，其主要体现是对于软件部分的主要运用。从信息化技术的发展来看，随着我国经济的不断发展，我国科技水平不断提高。因此产生许多项目工程的管理软件，但是由于其自身发展的弊端，在实际应用中不能充分发挥自身的作用。笔者统计了以往的项目管理软件，进行分析。其一，简洁的办公软件，例如微软就是其中体现。此种软件体系仅仅能对项目的运作现场进行简单分析和整理，不能与现场建立紧密的联系，因此此中软件的应用率较小，不符合项目工程的实际性要求。其二，与工程体系相联系的软件，例如人员编制的软件等等。此类别的软件体系具有一个共性，那就是软件单一性较强，导致工程管理不能站在整体的刚想出发，造成信息一区的不全面，无法结合全面的管理目标进行管理。其次就是和现代信息技术结合的管理软件。但是其中一些软件不能狗语，网络体系建立紧密联系，因导致项目将工作无法有效进行，对项目施工进展无法监管[1]。
三、信息化工程项目的有效管理
（一）建立完善的信息管理体系
由于项目过程的管理工作是一项巨大复杂的工作，因此具有信息量较大的特征。建立完善的信息管理体系，利于对项目工程的信息掌握和分析。建立完善的信息管理体质，首先要建立在项目过程的整体出发点，对于项目过程中的信息、户主、管控体系、承包人员、地基体系、工程计划、装修装饰等等环节整合考虑。因为项目过程的运作不是单一的活动，它是各部门、各领域[2]。各阶段彼此联系的运作任务，因此要建立一整套全方位，多样化的管理体系。促建工程的整体运作效率。
（二）从实际情况出发，建立符合当展的信息化技术软件体系
在当前发展形式下，我国的工程项目管理的软件部分的构建还不够完善，设计的软件比较单一化，其中针对项目工程整体的软件体系较少，部分软件知识应用于，某一领域，因此不能满足项目工程的整体性发展。其次在不断应用这些软应用过程中，急需要一个信息的整合平台，利用这个平台来整合信息的采集，进行有效管理。整合平台的建林主要是建立在工程运作的各个缓解基础上，包括对人力资源信息、档案信息、财务信息、质量监管、工程监控等等方面[3]。
（三）建立独具时代性的工程管理理念和体系
我国当前的工程管理体系是依据与西方先进的理念基础上形成的，其实经过多年的实践活动中总结发展而成，因此具有时代纪念意义。但是我过当前的工程管理的法律不完善，一直是制约工程管理的一大因素。导致一些管理体系在具体的工程活动中，实际应用性较低。其次，相关工作人员自身的弊端，导致对于这些不完善的法律造成理解偏差，进而实际应用起来意义不大。面对此中情况，应该建立完善的，符合中国国情的法律管理体系极为重要[4]。
（四）增强项目工程专业人才的培养体系
由于当前的项目管理的体系是有企业来进行运作，然而一些公司具体的管理经验，相关工作人员没有较强的专业能力，无法对项目的背景管理、软件开发、管控程序进行良好的掌控。仅是通过与客户的简短交流就去运作，其中甚至部分客户也不能明确自身的管控要求。这种情况的存在，导致研发出来的信息体系不能整合好整个项目工程，软件也没有实际操作性。部分客户对于软件不能便捷操作，需要经过培训才嫩个实际应用。因此，培养专业性较强的工作人员极为重要，他可以促进项目工程的有效运作，完善项目工程的管理体系，增加项目工程运作的有效相性[5]。
结 论
信息化项目管理体系，是我国工程管理方式的创新，它开辟了企业管理的新模式。在我国，有效的实施信息化项目管理，要从我国的国情出发，建立适合我国国情发展的信息化管理体系。促建我国工程项目的发展进程。
作者简介：沈格（1969.1-），男，汉族，江苏苏州人，1995年7月毕业于苏州职工业余大学，自动控制专业，现供职于苏州市易通信息工程咨询监理有限公司，工程师，研究方向：项目咨询管理及监理。
参考文献：
[1]傅聪，雷琦，刘飞. 区域制造业信息化工程项目管理体系研究及应用[j]. 工业工程，2008，01：57-61.
[2]谭康. 信息化工程项目管理体系研究进展及其未来发展设想[j]. 鸡西大学学报，2015，01：54-56.
工程一体化项目管理篇（10）
【关键词】流程化管理 项目质量管理
一、流程化管理模式的相关概念论述
流程化管理是一种先进的管理模式，这种管理模式的主要任务就是全面提升组织绩效，管理方法中本身就包含精湛的管理技术，能够给人们提供更加规范、系统的管理体验。流程管理的应用范围广泛，社会组织的高效运行离不开一个合理的、高效的流程体系。
（一）流程化管理在质量管理工作中的应用
在质量管理工作中，管理人员对流程化管理并不陌生，早在上个世纪中后期，企业的质量管理与控制中就引用了先进的流程化管理理念。随着信息技术的飞速发展以及管理技术的不断完善，流程化管理也被广泛应用在质量管理工作中。从以前的流程控制逐渐转移到流程的改造上，把已有的产品生产流程中无法造成产品价值增值的流程剔除，取而代之的是更加新颖、更加适应顾客需要的产品生产流程。在这一过程中，诞生了流程业务重组思想（bpr），这一思想的产生是流程管理技术发展史上的一次重大飞跃，最早提出与研究这一思想的是hammer等人，但是，这一思想在企业的产品生产管理与控制中的执行效果并没有像质量管理专家预期的那样成功，高达70%的失败率使得专家们不得不对其中的问题进行深入的研究与探讨。
（二）流程化管理与工程项目质量管理之间的关系
随着质量管理机制的不断规范，建筑施工成本也在不断增加，此外，由于传统的建筑市场发展模式以粗犷发展模式为主，且衡量工程施工质量的主要依据是投标价格，这就导致施工单位依靠团队施工经验来评价质量管理水平，显然，这是不科学的。纵观近年来发生的几起重大工程质量事故，无不是因为质量管理流程出现了问题而导致的。
根据现在的流程化管理模式应用现状不难发现，尽管当前的流程化项目质量管理实践经验相对较少，但是经过认真分析当前的研究成果可以得出下面两种结论：第一，流程化管理理念在项目质量管理领域的运用具有一定的可行性，能够提升项目的自身价值，产生巨大的经济效益；第二，流程化管理的思想在工程质量管理领域随着现代项目的复杂化与大型化而逐渐成为行业发展与进行质量管理的新趋势。通过对大型建设工程项目质量管理实践情况的调研可以发现，已有的大型化、国际化施工企业对工程项目的质量管理工作正逐步向流程化、标准化的方向靠拢，但是从实际的管理与运行状况来看，仍然存在着许多困难，在理论上的研究仍然需要进一步深化。
二、创建科学的流程化工程项目质量体系
（一）体系创建的基础
流程化项目质量管理体系的创建受到了项目本身特征的影响，即项目本身拥有的复杂性以及一次性等特征直接关系到体系的创建成败，因此我们需要从质量管理与项目管理理论知识的角度出发，不断引入新的管理理论知识，结合目前制约建筑工程项目质量管理水平整体提升的瓶颈性问题，进行针对性的质量体系构建。
（二）创建科学的流程化质量管理体系运行模型
结合当前的建筑工程质量管理现状以及项目质量管理理论知识，我们可以把动态联盟理念融入到流程化质量管理工作中，从而有效缓解建筑工程质量管理工作中出现的问题，基于此，本文构建了基于流程化项目质量管理运行模型如图1所示。从图中可以看出，该模型主要由两个方面组成，一是组织保障，二是流程化质量体系运行。
三、流程化管理工作的落实
随着流程化建筑工程项目质量管理体系研究力度的加大，我们发现了当前工程项目质量管理工作中普遍存在的一些问题，把动态联盟理念与流程化理念融入到项目质量管理工作中，体现了一定的先进性，但是在工程项目建立流程化项目质量管理体系过程中，还应遵循如下建议：
第一，深入分析质量管理流程。把流程化管理理念运用到项目质量管理工作中能够有效提升管理工作质量，还能提升流程化管理工作的自身价值。本文主要针对流程化质量管理模型及应用进行了相应的分析，然而，在建设工程项目质量管理的过程中，各个单位仍然需要针对具体的工作任务利用wbs技术进行分解，对具体的工作流程建立相应的保障制度，从而确保项目质量管理上下的一致性与协同性。
第二，创建科学的项目信息化质量管理平台。项目质量管理工作尤其是规模较大的工程项目质量管理工作，涉及到的工作单位较多、管理流程较为繁琐、管理范围较广等，创建一个项目参建各方都能进入的信息系统，可以有效地促进各参建方通过信息平台传递项目质量管理资料，从而降低项目质量管理的沟通成本，促进管理效率的提高。
第三，不断加强流程化管理体系的运行结果控制。质量管理工作的根本就是通过控制各项管理工作有效提升管理效率，在流程化管理模式下，项目质量管理工作的主要任务就是提升项目的质量管理水平。因此，在项目的质量管理过程中，联盟应组织专门的评价考核小组就流程运行过程中的关键问题进行及时的诊断，分析项目质量管理工作流程在运行中存在的问题，最终借助雷达图、鱼刺图等分析工具进行结果的运行控制，从而保证质量持续改进过程的实现。
四、结语
流程化项目质量管理模式是当前比较先进的管理模式之一，得到了人们的广泛关注和认可。通过对项目质量管理的统一规划，我们可以有效缓解不同单位之间的质量沟通问题，创建合理的沟通协调制度，同时在具体的工作流程质量管理控制方面，通过规范化、动态化的循环过程，能够最大化地促m项目质量管理工作的持续改进，从而提高整个项目的质量管理水平。
